Para la toma de decisiones se requiere
recoger información sobre un problema dado a consultar expertos en el campo
específico y confiar en su experiencia. Sin embargo, esta información puede ser
o no real.
Por lo tanto existen técnicas para comprobar
la veracidad de la información:
Lluvia de Ideas:
Técnica efectiva para generar
ideas nuevas detectando el problema en forma simple y específica. (Tormenta o
lluvia de ideas) es una herramienta utilizada para posibilitar la generación de
un elevado número de ideas, por parte de un grupo, y la presentación ordenada
de éstas. El problema se escribe en un tablero para que todos los asistentes lo
vean. Una de las ventajas más notorias es que estimula la creatividad y permite
la participación de todos. La única regla es no criticar ninguna idea. Se trata
de encontrar combinaciones y cambios valiosos. Posteriormente se procede a
clasificar las ideas con posibilidad de combinarlas y las otras son eliminadas.
Sinéctica
Esta palabra da nombre a un método creativo de
resolución de problemas, creado por William J.J. Gordon (1961) y perfeccionado
por George M. Prince (1970). Este método es muy similar a la lluvia de ideas.
La sinéctica utiliza una herramienta: la analogía. La analogía es un ejercicio de comparación o relación entre personas, hechos o términos, señalando características generales y particulares, generando razonamientos basados en las semejanzaas halladas entre aquellos. Se analiza a fondo el problema, el líder soluciona parte clave
del problema, un experto debe evaluar las ideas y su viabilidad.
Decisión por consenso
Este método es utilizado cuando el
conocimiento sobre el problema está repartido entre varias personas, no
requiere el acuerdo de todos los miembros pero la decisión debe ser unánime.
Una decisión por consenso se obtiene
así:- Definir el problema específica y razonablemente.
- Todos los miembros deben aportar información acerca del problema.
- Se elabora un modelo para incluir la información aportada.
- El grupo prueba el modelo aplicado al problema..
Técnica
Delphi
Esta herramienta tiene por objeto conocer la opinión
de un grupo de personas expertas o especialmente interesadas sobre un tema en
concreto. Además deben ser personas motivadas, puesto que la duración de la
técnica puede oscilar entre los 45 y 70 días. Su desarrollo consiste en hacer
llegar a los expertos una serie de cuestionarios, de este modo se puede llegar a un consenso sin necesidad de abrir un
proceso de discusión y debate, puesto que las personas consultadas no tienen un
contacto directo entre ellas.
El proceso a seguir consiste en enviar un primer cuestionario y después de recoger y analizar las respuestas, hacer llegar
las conclusiones acompañadas de un degundo cuestionario para matizar o priorizar dichas respuestas. Tras amalizar la información de este segundo cuestionario se ha de enviar un tercero donde aparezcan las conclusiones generales y la podibilidad de que se puedan hacer valoraciones sobre las conclusiones.
Finalmente se elaborará un informe donde se resuma el objeto de estudio, los pasos seguidos durante el proceso y los resultados obtenidos. Este informe deberá llegar a las personas que han participado durante el proceso, acompañado de una carta de agradecimiento.
La Pecera
Consiste en formar un pequeño grupo de
representantes con conocimientos especializados en el área del problema,
quienes se sentarán en círculo para proponer sus ideas y opiniones al respecto,
mientras que el resto del grupo escucha. No está permitido hablar entre sí, se
rotarán en la medida en que intervienen. Se cederá el puesto a otra persona y
si hay alguien que esté de acuerdo con las sugerencias aportadas, entonces
alzará la mano. Las decisiones son aprobadas por mayoría.
Interacción Didáctica
Esta técnica se usa cuando la decisión final es demasiado
compleja y la investigación amplia o las decisiones están divididas. Se procede
a seleccionar dos grupos, uno aportará las ventajas del problema y el otro las
desventajas, después se intercambian temas para después discutir sobre los resultados.
Algunas veces se pueden encontrar aportes en común consenso, que conlleven a
tomar una decisión final.
La Negociación Colectiva
Es el
acercamiento de los trabajadores de gerencia para una negociación. Ambos bandos
deben presentar una estrategia a la mesa de reunión la cual debe incluir la
lista de beneficios y una posición que sustente cada beneficio. Si las
posiciones no coinciden entonces se procede a formar acuerdos.
Hay un método que
tiene más oportunidad de ayudar al éxito en la negociación colectiva, es
llamado la teoría de las necesidades. Según esta teoría, con un mes de
anticipación, cada parte define los problemas que se discutirán en la mesa de
negociaciones. Luego, para el problema, cada parte efectúa tres propuestas y
explica como la aceptación de este punto satisface las necesidades de ambas
partes. Cuando pasa una semana de negociación y no se ha llegado a un acuerdo,
la decisión final la manejará un árbitro imparcial.
Metodología ZOPP
En la década de los ochenta, la GTZ
desarrolló e introdujo un nuevo sistema de planificación de proyectos orientada
a objetivos (ZOPP), un enfoque de planificación derivado de la "gestión
por objetivos ("management by objectives"), Inicialmente comprendía
diversos métodos de comunicación (talleres, moderación, visualización y de
planificación, de problemas y de objetivos, matriz de planificación del
proyecto). En los noventa se flexibilizó el conjunto de métodos empleados.
Espina de Pescado
Este método es usado para analizar
problemas centrales y hallar sus causas, es muy similar al método Zopp.
El Diagrama de
causa y Efecto (Espina de Pescado) es una técnica gráfica ampliamente
utilizada, que permite apreciar con claridad las relaciones entre un tema o problema
y las posibles causas que pueden estar contribuyendo para que él ocurra.
Construido con la apariencia de una
espina de pescado, esta herramienta fue aplicada por primera vez en 1953, en el
Japón, por el profesor de la Universidad de Tokio, Kaoru Ishikawa, para
sintetizar las opiniones de los ingenieros de una fábrica, cuando discutían
problemas de calidad. Se usa para:
- Visualizar, en equipo, las causas principales y secundarias de un problema.
- Ampliar la visión de las posibles causas de un problema, enriqueciendo su análisis y la identificación de soluciones.
- Analizar procesos en búsqueda de mejoras.
- Conduce a modificar procedimientos, métodos, costumbres, actitudes o hábitos, con soluciones muchas veces sencillas y baratas.
- Educa sobre la comprensión de un problema.
- Sirve de guía objetiva para la discusión y la motiva.
- Muestra el nivel de conocimientos técnicos que existe en la empresa sobre un determinado problema.
- Prevé los problemas y ayuda a controlarlos, no sólo al final, sino durante cada etapa del proceso.
- Hay que señalar pasos, y valorar las causas de los problemas. Ordenarlas para poder tratarlas.
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